Gestire l’offerta: vendere meno per guadagnare di più

In azienda si tende a pensare che “vendiamo tutto”. Ma a conti fatti, solo una parte dell’offerta genera valore. Il resto pesa.

Nel B2B, gestire bene il portafoglio d’offerta non è solo un tema di marketing. È una questione di strategia, di posizionamento, ma soprattutto di marginalità e sostenibilità operativa.

Questa pillola affronta una domanda scomoda: stiamo vendendo ciò che crea valore… o ciò che è rimasto a catalogo?

• La voce commerciale aiuta a ragionare su come raccontare e focalizzare meglio l’offerta

• La voce finanziaria scava nelle conseguenze economiche di un portafoglio troppo ampio, disallineato o scarsamente monitorato

Due voci per una stessa verità: ciò che vendi davvero non è ciò che hai in listino, ma ciò che il cliente percepisce, comprende e accetta di pagare.

Come usarla

• Per semplificare e focalizzare l’offerta in base a margini e volumi

• Per costruire un dialogo tra vendite, finance e prodotto

• Per evitare di mantenere (e vendere) ciò che non ha più senso economico

PILLOLA 05 — Cosa vendi davvero? Gestire e raccontare l’offerta nel B2B

Obiettivo

Aiutare venditori e manager a costruire, aggiornare e comunicare efficacemente il proprio portafoglio d’offerta. In mercati complessi, non basta avere un buon prodotto: bisogna sapere cosa, a chi, come e perché si sta vendendo.

Punti chiave

1. Il portafoglio non è una lista: è una strategia

   Un’offerta B2B non è solo l’insieme di ciò che si può vendere, ma il risultato di scelte precise: posizionamento, target, complementarietà. Ogni elemento deve avere un ruolo e un perché.

   
   

2. Il ciclo di vita del prodotto influenza la vendita

   Prodotti in lancio, in crescita o in declino richiedono approcci diversi: risorse, sforzi di marketing, e livelli di rischio. Il venditore deve sapere dove si colloca ciò che propone per adattare il suo stile.

   
   

3. L’eccesso di gamma è un problema, non un vantaggio

   Molte aziende credono che “più prodotti = più possibilità”. In realtà, portafogli troppo ampi confondono i clienti e disperdono energia. Serve chiarezza e coerenza nell’offerta.

   
   

4. L’SVP (Sales Value Proposition) è la tua guida

   Ogni elemento dell’offerta dovrebbe rispondere alla domanda: “Perché un cliente dovrebbe comprarlo da noi e non da altri?”. La SVP non è uno slogan: è la sintesi del valore reale che proponiamo.

   
   

5. Offerta aggiornata = fiducia mantenuta

   Un’offerta vecchia o incoerente mina la credibilità del venditore. Tenere il portafoglio allineato al mercato è segno di attenzione, flessibilità e professionalità.

Caso tipico

Un’azienda industriale offre una gamma di prodotti elettronici di controllo. Alcuni sono in fase di dismissione, altri non più competitivi. Il venditore continua a proporli “perché sono in catalogo”, ma il cliente li percepisce come obsoleti. Il vero problema? Nessuno ha aggiornato la SVP, né fornito indicazioni su cosa spingere, con quali argomenti e con quale strategia.

Lezione da portare a casa

“Il venditore non è un distributore automatico di prodotti.È un portavoce di una proposta di valore. E quella proposta va pensata, aggiornata e raccontata bene.”

Rilettura finanziaria: L’offerta è un asset, non un catalogo

“Non vendi quello che hai. Vendere significa scegliere cosa vale la pena offrire.E ogni scelta ha un impatto sul margine, sulla struttura dei costi e sulla sostenibilità dell’intero modello.”

Impatto economico

Un portafoglio d’offerta mal governato genera costi occulti e ricavi confusi:

• Si mantengono prodotti a bassa marginalità solo perché “ci sono sempre stati”

• Si disperdono risorse commerciali su linee non coerenti con la strategia aziendale

• Si aumentano i costi operativi e logistici per gestire un assortimento troppo ampio

• Si ostacola la focalizzazione del marketing, rendendo meno efficaci le campagne e il posizionamento

Al contrario, un’offerta ben progettata e coerente:

• migliora i margini medi

• facilita la vendita (meno complessità, più chiarezza)

• semplifica la supply chain e la produzione

• rende più efficace la pianificazione e il controllo di gestione

Rischi finanziari di un’offerta senza strategia

• Sovraproduzione di beni a basso rotazione → capitale circolante bloccato in magazzino

• Confusione nei listini → errori di pricing, gestione degli sconti incontrollata

• Investimenti spalmati su troppe linee → mancanza di massa critica per far crescere ciò che conta

• Vendite "di cortesia" su prodotti deboli → tempo e risorse persi, valore netto negativo

"Non esistono prodotti “inutili” solo nel reparto commerciale: sono costi vivi per tutta l’organizzazione."

Metriche da monitorare

Per un CFO, leggere l’efficienza dell’offerta significa osservare:

• % di prodotti attivi vs venduti effettivamente

• Margine lordo medio ponderato per linea / famiglia

• Velocità di rotazione per gamma (Days Inventory Outstanding)

• Incidenza dei prodotti “in perdita” su base trimestrale

• Quota di ricavi generati dal top 20% dell’offerta

In sintesi: la qualità dell’offerta si misura in redditività, concentrazione e chiarezza d’identità.

Implicazioni su pianificazione & controllo

• Costruzione di un modello di contribution margin per famiglia di offerta, non solo per area commerciale

• Inserimento di soglie di allerta: prodotti sotto X% di margine o con vendite sotto soglia = da riconsiderare

• Legare il pricing a una logica di valore percepito + cost-to-serve, e non solo al “listino storico”

• Introdurre processi di revisioni periodiche del portafoglio come attività strategica condivisa (Sales + Finance + Operations)

Ogni prodotto mantenuto ha un costo-opportunità. Ogni linea confusa rende più difficile vendere… e più costoso farlo.

Domande da CFO o Board

1. Quanti prodotti abbiamo in portafoglio che vendono poco e costano molto?

2. I prodotti che generano la maggior parte dei nostri ricavi sono anche quelli con il miglior margine?

3. Il nostro pricing riflette la nostra SVP (Sales Value Proposition) o semplicemente “ci adeguiamo al mercato”?

4. Stiamo investendo nello sviluppo dei prodotti che ci rendono competitivi… o stiamo solo aggiornando l’inventario?

Questa pillola è particolarmente utile anche per contesti di:

• razionalizzazione del portafoglio

• M&A con bisogno di allineamento tra gamma prodotti e strategia

• revisione del pricing in ottica valore e sostenibilità