Obiettivi che guidano, non che costringono

Nel B2B, la gestione per obiettivi (MBO) è lo strumento più diffuso per guidare la forza vendita. Ma anche il più delicato. Quando funziona, orienta. Quando è mal costruito, distorce. Basta poco per trasformare un sistema di guida in una trappola per la performance.

Dietro un target sbagliato, ci sono venditori frustrati, offerte forzate, clienti delusi. E numeri che sembrano giusti... finché non arrivano i conti veri.

Questa pillola mette a fuoco un punto critico della gestione commerciale:la sottile differenza tra obiettivi che illuminano la strada e obiettivi che creano corto circuito.

• La voce commerciale esplora come un buon MBO possa liberare energie, creare focus e allineare lo sforzo del team alla strategia.

• La voce finanziaria svela cosa accade quando i numeri guidano nella direzione sbagliata: margini sacrificati, previsioni inattendibili, incentivi che premiano l’opposto del valore.

Due prospettive su un tema centrale: la sostenibilità economica comincia da quello che decidi di premiare.

Come usarla

• Per costruire un sistema di MBO che rifletta davvero la strategia

• Per prevenire distorsioni nei comportamenti commerciali

• Per allineare incentivi, KPI e visione aziendale lungo tutta la filiera

Pillola 11: L’MBO è una bussola, non una catena

Obiettivo

Costruire un sistema di obiettivi che ispiri e orienti, senza irrigidire né confondere, rendendo la vendita misurabile ma viva.

Punti chiave

1. Gli obiettivi non sono premi, sono direzioni

   Quando un venditore capisce perché un certo target è stato fissato, cambia il suo atteggiamento: da esecutore a interprete. L’obiettivo diventa un faro.

   
   

2. Misurabile non vuol dire meccanico

   Il valore di un obiettivo non sta solo nel numero, ma nel contesto: quanto è sfidante? Quanto è rilevante per la strategia? Quanto è sostenibile per chi lo deve raggiungere?

   
   

3. L’obiettivo giusto crea concentrazione

   Un buon sistema di MBO aiuta a dire di no: a clienti sbagliati, a offerte poco profittevoli, a sforzi mal allocati. Fa risparmiare energia e tempo.

   
   

4. Gli incentivi devono raccontare la strategia

   Se premi solo il fatturato, il venditore inseguirà quello. Se premi nuovi clienti, marginalità o retention, cambia il modo in cui il team affronta il mercato.

   
   

5. Obiettivi statici, vendite fragili

   In mercati turbolenti, l’MBO deve prevedere finestre di revisione. Gli obiettivi non possono ignorare ciò che cambia: altrimenti generano sfiducia o sabotaggio.

   
   

Caso tipico

Un’azienda tech introduce un nuovo servizio in abbonamento, ma continua a premiare i venditori solo sul fatturato iniziale. Il risultato? Tutti vendono le vecchie soluzioni one-shot, più facili da chiudere. Dopo sei mesi, l’azienda rivede il sistema premiando anche l’MRR e il churn basso. Il portafoglio clienti si stabilizza, e il valore lifetime cresce.

Lezione da portare a casa

Un obiettivo ben costruito è come una domanda ben posta: orienta l’azione, stimola la creatività e misura ciò che conta davvero.

Rilettura finanziaria: MBO - quando il numero guida, e quando tradisce

“Un numero può motivare. Ma può anche ingannare. Per questo, la gestione per obiettivi è uno strumento delicato: perché fa parlare i numeri… ma non sempre dice la verità.”

Impatto economico dell’MBO

Il sistema di obiettivi guida tutto: ricavi, costi commerciali, qualità del portafoglio clienti.Quando l’MBO è coerente con la strategia, genera:

• crescita guidata da metriche rilevanti (non solo volumi)

• miglior uso delle risorse di vendita

• stimoli chiari alla generazione di margine, non solo di movimento

• coerenza tra pianificazione, execution e forecast

Ma se l’MBO è disallineato, può portare:

• fatturato drogato, realizzato con sconti o scorciatoie

• instabilità del cash flow (tanti upfront, zero ricorrenza)

• concentrazione del rischio su pochi account

• incremento dei costi commerciali per “salvare” vendite inutili

Rischi finanziari di un MBO mal progettato

• Premi distorti: incentivi che spingono verso volumi a basso margine o clienti tossici

• Previsioni sbagliate: se i venditori inseguono target mal costruiti, il forecast perde attendibilità

• Overhead di correzione: ogni obiettivo sbagliato genera una serie di costi nascosti: correzioni, reclami, churn

• Short-termismo: si vende solo ciò che si chiude subito, ignorando valore futuro o strategico

"Un MBO mal pensato non costa solo bonus sbagliati. Costa decisioni sbagliate."

Metriche da monitorare

• % vendite premiate con marginalità sotto soglia

• Cost-to-serve medio dei clienti premiati

• Incidenza churn su vendite incentivate

• % forecast accuracy per segmento obiettivo

• Tempo medio di “gestazione” di una vendita vs ciclo premiato

Impatti su pianificazione & controllo

• Validare il sistema MBO come parte integrante del budget

• Monitorare il peso degli incentivi nel costo commerciale totale

• Introdurre “KPI di qualità” accanto ai classici target di volume

• Correggere in corsa: se un obiettivo genera distorsioni, serve flessibilità nel sistema

• Integrare MBO e controllo vendite: il piano guida, il controllo regola

Domande da CFO o Board

1. Gli obiettivi premiati riflettono la strategia aziendale… o la contraddicono?

2. I risultati raggiunti oggi generano valore anche domani?

3. L’efficacia dell’MBO si misura in crescita sostenibile… o solo in bonus pagati?

4. Abbiamo previsto metriche di qualità e non solo di quantità?

5. L’MBO sta facilitando o ostacolando la nostra visione?

   
   

Questa pillola può essere usata per:

• ripensare il sistema di MBO in chiave strategica e sostenibile

• integrare metriche di qualità (margine, churn, lifetime value) nei sistemi di incentivazione

• aumentare la trasparenza tra vendite, controllo di gestione e top management

• evitare che bonus e obiettivi spingano in direzione contraria alla creazione di valore