Scegliere dove vendere: focalizzarsi è un investimento

Ogni mercato che scegli di servire è una decisione di investimento. E ogni scelta ha un costo, un ritorno atteso e un rischio da governare.

Nel B2B non puoi essere ovunque. Puoi vendere a chiunque, forse, ma non puoi vendere bene a chiunque. Eppure, molte aziende si espandono senza una reale analisi di sostenibilità, inseguendo l’idea che “più è meglio”.

Questa pillola ti invita a ribaltare la domanda: quali mercati valgono davvero il nostro tempo, le nostre risorse, la nostra attenzione?

• La voce commerciale ragiona su come scegliere mercati coerenti con la propria proposta

• La voce finanziaria mette in evidenza il vero costo (spesso sommerso) dell’apertura indiscriminata e la necessità di criteri economici nella valutazione

Due prospettive per un’unica responsabilità: decidere dove non vendere è spesso la scelta più strategica che puoi fare.

Come usarla

• Per focalizzare lo sviluppo commerciale su segmenti sostenibili

• Per evitare dispersione e forecasting irrealistico

• Per costruire una logica di selezione mercati condivisa tra sales, marketing e direzione finanziaria

PILLOLA 06 — Dove vendere? Scegliere (bene) i mercati da servire

Obiettivo

Aiutare venditori, imprenditori e responsabili commerciali a valutare e selezionare i mercati target, evitando dispersione di energie, posizionamenti incoerenti e azioni commerciali poco redditizie.

Punti chiave

1. Non si può vendere ovunque (e nemmeno a tutti)

   L’illusione di “entrare in tutti i settori” genera solo inefficienza. Ogni scelta di mercato comporta costi di accesso, rischi reputazionali, aspettative da gestire. Meglio concentrare le forze dove si ha un reale vantaggio competitivo.

   
   

2. Ogni mercato ha il suo codice

   Normative, ciclo decisionale, lingua tecnica, logiche d’acquisto: ogni comparto B2B ha regole non scritte. Il venditore deve conoscerle e rispettarle per entrare con credibilità.

   
   

3. Diversificare sì, ma con coerenza

   Non è sbagliato servire più mercati, ma devono essere compatibili per processi, competenze e posizionamento. Una diversificazione forzata può creare frizioni interne e incoerenze nella value proposition.

   
   

4. L’accesso al mercato va progettato

   Entrare in un nuovo settore richiede: studio, test, relazioni, adattamento dell’offerta. Serve una strategia Go-To-Market, non una visita improvvisata a un nuovo cliente.

   
   

5. Dire “no” è una scelta strategica

   Ogni volta che si insegue un cliente “fuori target”, si sottraggono risorse a quelli buoni. Sapere quali opportunità rifiutare è una competenza tanto importante quanto saper chiudere una vendita.

Caso tipico

Un’azienda che produce componenti per macchine agricole decide di entrare nel settore ferroviario, attratta da una grande gara pubblica. Ma non conosce gli standard tecnici, le dinamiche burocratiche, né ha referenze nel settore. Il commerciale investe mesi in trattative sterili. Risultato: nessuna vendita e opportunità perse nel core business. Il problema non era la qualità del prodotto, ma la mancanza di strategia di accesso e di scelta.

Lezione da portare a casa

“Sapere dove non vendere è la base per costruire un’azione commerciale forte.I mercati non si conquistano con l’entusiasmo: si scelgono con lucidità.”

Rilettura finanziaria: Scegliere dove vendere è scegliere dove investire

“Ogni nuovo mercato è un investimento. Se il commerciale sbaglia target, il conto lo paga il bilancio. Non il cliente.”

Impatto economico

Scegliere quali mercati servire non è una decisione di ambizione, ma di sostenibilità.Ogni mercato nuovo comporta:

• costi di accesso (formazione, marketing, adattamento prodotto, tempo commerciale)

• tempi più lunghi per costruire fiducia e pipeline

• rischio di dispersione delle risorse strategiche

Servire troppi mercati con risorse limitate significa diluire il focus e ridurre la marginalità media, anche in quelli dove si potrebbe essere forti.

Dove invece la scelta è chiara e guidata da analisi economiche, si ottiene:

• una migliore efficienza per euro investito

• una pipeline più qualificata

• un miglior rapporto CAC / LTV

Rischi finanziari di una diversificazione senza disciplina

• Spese commerciali e marketing distribuite male → tanti mercati, nessuna trazione

• Sovraccarico operativo: vendite attivate in settori non pronti = venditori sotto pressione, assistenza inefficace, delivery incerta

• Forecast distorti: trattative “nuove” spesso sopravvalutate in valore e tempi → impatto diretto sulla credibilità della pianificazione finanziaria

• Effetto “clienti zombie”: clienti di mercati lontani o non strutturati che generano bassi ricavi, alti costi e nessuna crescita

Metriche da monitorare

Il CFO che vuole valutare l’efficacia delle scelte commerciali può monitorare:

• Cost per acquisition (CAC) per settore servito

• Break-even commerciale per nuovo mercato (quanto tempo serve per recuperare l’investimento iniziale)

• % di vendite in mercati “non core”

• Margine lordo medio per area geografica o industry

• Tempo medio per primo rinnovo o cross-sell nei nuovi mercati

Un mercato mal scelto genera numeri confusi. Un mercato ben selezionato produce stabilità e valore nel tempo.

Implicazioni su pianificazione & controllo

• Legare il go-to-market a valutazioni finanziarie preliminari: dimensione mercato, tempi di conversione, livello di rischio

• Introdurre business case interni per ogni nuova iniziativa commerciale (“perché lì?”, “con che risorse?”, “a quale ROI atteso?”)

• Segmentare il reporting commerciale anche per mercato servito, non solo per area vendite o prodotto

• Introdurre criteri di dismissione selettiva: se un mercato non cresce e non è profittevole, va chiuso con la stessa lucidità con cui si era aperto

Domande da CFO o Board

1. Qual è il reale costo di servire ogni settore che copriamo oggi?

2. In quali mercati stiamo investendo risorse che non torneranno mai a bilancio?

3. Quali segmenti oggi drenano margine, attenzione e posizionamento?

4. Abbiamo un processo strutturato per decidere dove entrare… e da dove uscire?

Questa pillola è centrale per qualsiasi processo di:

• espansione commerciale (geografica o settoriale)

• revisione del piano industriale

• costruzione di business case per nuove linee o canali

• gestione dei costi commerciali in contesti di ridefinizione del budget